 |
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ «ТЕХЦЕНТР»
По результатам исследований ведущих консалтинговых компаний основная проблема в бизнесе - недостаточная компетентность управляющих. Руководители, а часто и владельцы бизнеса вместо того, чтобы основное время тратить на его развитие и организацию системы управления, вынуждены решать множество оперативных вопросов. Времени на все не хватает, и в итоге они сами становятся сдерживающим развитие фактором.
По мере роста компании перед руководителем встает все больше задач, требующих компетенций хорошего управленца: нужно организовать эффективную систему управления персоналом, построить оптимальную организационную структуру, наладить корректный и прозрачный управленческий учет, разработать и внедрить корпоративные стандарты, наладить взаимодействие между службами и добиться согласованности действий, разработать и внедрить систему мотивации и т.д.
Но для получения необходимых знаний нужно решить как минимум две ключевые задачи. Первая - выделить время, которого нет, на обучение и построение системы управления. Вторая - подобрать наиболее эффективный способ обучения, результатом которого было бы повышение способностей руководителя и реализованные благодаря ним решения, устранившие актуальные проблемы бизнеса.
Даже после прочтения книг и статей по менеджменту возникает много вопросов, на которые трудно найти ответ самостоятельно. Уехать на обучение невозможно, так как некому доверить управление. Больше подходит вариант обучения на семинарах и тренингах, но опыт показывает, что полученные знания и навыки тяжело внедрить в практику одному. Да к тому же эти знания часто не являются комплексными, а касаются какой-то узкой темы. Возникает множество вопросов, требующих ответа. При этом "текучка" дел заставляет откладывать реализацию идей, возникших в процессе обучения.
Что же было бы наилучшей формой обучения и приобретения опыта? Приходит в голову аналогия с дилерским автомобильным техцентром. В согласованное время отдаешь машину сертифицированным профессионалам, они делают диагностику, выявляют источники возникших и возможных проблем, объясняют, что было выявлено, согласовывают условия ремонта и занимаются им.
Так же может быть и в бизнесе, на управление которым катастрофически не хватает времени. Но кто окажет профессиональную индивидуальную помощь, погрузившись в специфику конкретной компании?
Поиск взаимопонимания
Больше всего на такой "техцентр" похожи консалтинговые компании в сфере управления. Получая индивидуальный управленческий консалтинг, можно пропустить некритичные на данный момент области и сконцентрироваться на проблемных вопросах. Это наиболее быстрый подход решения поставленных задач.
Более того, специализация консалтинговых компаний в сфере управления позволяет им аккумулировать инструменты и технологии, отбирая те из них, которые дают реальный результат даже от просто "красивых и хороших идей". Тем самым можно сэкономить много времени и денег, избежав ошибок, совершенных ранее другими, и, наоборот, заработать больше денег и быстрее достичь целей, "не изобретая велосипед".
Привлекательный подход
Одна из основных задач консалтинга - дать руководителю инструменты управления, способные в короткие сроки внести больше порядка и контроля, увеличить эффективность бизнеса и освободить время.
Залогом успеха строительства здания является тщательно проработанный проект, отвечающий долгосрочным целям заказчика. Когда объект строительства четко определен и существует проработанный план реализации, то полдела уже сделано. В этом случае возникает высокая вероятность того, что результат этой деятельности будет успешным. А если строительство ведется хаотично, пристройка там, пристройка здесь, появляющаяся по мере необходимости, то возникает система сараев, перегруженная и неэффективная, которая перестает быть управляемой, прекращает выполнять свои функции и имеет ограничение по своему использованию и развитию.
Поэтому также изначально требуется разработка бизнес-модели управления: сформулированные цели и стратегия компании, долгосрочное и краткосрочное планирование, организационная структура, регламенты, должностные инструкции для каждой штатной единицы, в том числе описывающие продукты и технологии достижения результатов, показатели эффективности и управление на их основе, система внутренних взаимодействий и т.д. При таком упорядоченном старте дальнейшее развитие компании происходит достаточно гладко и быстро. Это организованный подход.
Но часто компании создаются ситуационно, не имея подобного построенного фундамента. По ходу своего развития руководство пытается выстроить систему шаг за шагом. И чаще всего в таком случае развитие опережает упорядоченность внутри компании. Возникает торможение развития из-за отсутствия выстроенных и взаимосвязанных элементов системы управления. Дальнейшее бурное расширение такой компании без своевременного построения системы управления приведет к тому, что с ее ростом будет снижаться управляемость.
Перед тем как проводить ремонт возникшей трещины на 14-м этаже, нужно понять причины ее возникновения. Часто бывает так, что простая ее замазка приведет к тому, что она опять возникнет, так как проблема, возможно, не в стене, а в фундаменте. Именно его и надо исправлять, чтобы решить проблему на 14-м этаже. Важно выявлять и понимать причины проблем.
В бизнесе чаще всего причины проблем лежат в основах построения и организации компании. Решением таких проблем для действующего бизнеса будет возвращение к основам его организации, выявление источников проблем и достраивание необходимыми элементами, отсутствие которых создавало барьеры.
Так, покупая систему кондиционирования, мне как заказчику нужен комфорт. Поэтому я покупаю именно комфорт, а кондиционер - это просто способ реализации. Так и консалтинговый проект мне как руководителю должен дать результаты: повышение управляемости и эффективности бизнеса, устранение хаоса и наведение порядка, инструменты и технологии, позволяющие быстрее достигать целей, устранение перегруженности и больше свободного времени.
Открывшиеся перспективы
Договор должен быть составлен так, чтобы, начиная с первых этапов, ощущались результаты проекта, а оплата этапов зависела от результатов и, если что-то пойдет не так, была возможность остановить проект.
Для каждой компании разработка проекта - задача индивидуальная, и она будет включать в себя уникальную программу.
Так возник еще один "технический центр". Но, есть существенное различие в их работе. В случае с автомобилем ждешь, пока его сделают специалисты, а в случае с консалтингом за руководителя никто ничего не сделает. Приходится во всем разбираться самому, принимать решения и воплощать их. Консультанты только подсказывают "как", а решать за руководителя или владельца не будут, иначе надо было бы отдавать свой бизнес им в управление.
После построения системы управления и контроля, защищающей владельца, появляется возможность найти исполнительного директора, поставить своего представителя для контроля оперативной деятельности, а самому заняться построением другого бизнеса. Тем более, что в процессе консалтинга появились знания и навыки того, как правильно изначально создавать компанию и систему управления бизнесом.
К СВЕДЕНИЮ
Одна из основных задач управленческого консалтинга - дать руководителю инструменты управления, способные в короткие сроки внести больше порядка и контроля, увеличить эффективность бизнеса и освободить время.
Генеральный директор компании "Айтон"
Сергей Алексеевич Пинягин.
РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
|
