Какие проблемы были на старте? Их было много, остановимся на основных:
Ценообразование. Чтобы продавать товар из Китая необходимо решить ряд вопросов, связанных с его доставкой, растаможкой, хранением, оплатить услуги контрагентов. Все эти факторы влияют на цену товара и должны учитываться при формировании цен на продукцию. Но с этим были проблемы. В итоге, иногда продукция продавалась в убыток.
Учет товара. Со временем на складе стало очень много SKU, и существующие программы уже не могли качественно справляться с хранением и обработкой информации. В итоге, не было четкого понимания о количестве товара и не было возможности качественно управлять запасами.
Взаиморасчеты с контрагентами. Финансовая информация хранилась в различных таблицах, которые никак не синхронизировались между собой. Взаиморасчеты велись в валютах двух стран. В итоге, никто в компании точно не знал, где деньги, сколько и кому надо заплатить, приходилось постоянно пересчитывать стоимость услуг в зависимости от курсов валют.
Организация процесса продаж. Разрозненная информация совершенно не способствовала тому, чтобы процесс продаж был прозрачным и эффективным. Когда приходили новые сотрудники им приходилось очень долго разбираться, чтобы начать работать. В итоге, общая эффективность рабочих процессов сильно страдала.
Принятие управленческих решений. Как можно управлять и принимать стратегические решения в ситуации, когда ты совершенно запутался в исходных данных и никто из твоих сотрудников не может ответить на вопросы. В итоге, сотрудники начали бояться брать ответственность на себя при принятии решений, затягивали со сроками предоставления отчетов, а руководство не могло своевременно давать поручения.
Деньги. А мы вообще работаем на прибыль? Сколько денег на счетах? Куда вложены активы? Сколько у нас финансовых обязательств? У руководства компании не было ответов на такие важные вопросы. А все потому, что отсутствовал регламент подготовки основных финансовых отчетов: «Отчет о движении денежных средств», «Отчет о доходах и расходах», «Управленческий баланс». В итоге, вечный стресс и плохое настроение.
Как мы автоматизировали процессы?
Весь процесс закупки продукции в Китае с последующей продажей на маркетплейсах в России можно представить в виде схемы.
На каждом из этапов есть свои сложности и нюансы, которые нужно учитывать. Рассмотрим основные моменты, которые удалось решить благодаря внедрению 1С:УНФ в деятельность компании.
Этап № 1 «Заявка на товар»
На данном этапе сотрудники нашего клиента должны проанализировать, какие товары закончились на складе и сформировать заказ поставщику в Китае. Сложность заключалась в том, что данный запрос приходилось формировать сначала на русском языке, а потом переводить его на английский язык. Благодаря автоматизации нам удалось сделать так, чтобы сформированный на русском языке заказ автоматически можно было перевести на английский и тут же, не выходя из системы 1С:УНФ отправить в формате pdf на почту партнеру.
Этап № 2 «Подписание договора и оплата»
После того, как партнеры в Китае подтверждают наличие товара и дают согласие на отгрузку нужно заключить договор и оплатить счет. Счет чаще всего выставляется в юанях. А из-за того, что курсы валют могут отличаться, возникает необходимость постоянной конвертации. Мы автоматизировали этот процесс, подключив возможность перерасчета цен с учетом курса валют. Теперь менеджеры каждый день видят актуальные цены в CNY, EUR и USD.
Кстати, в отчетах мы также реализовали возможность отслеживать денежные передвижения в разрезе разных валют.
Этап № 3 «Сборка заказов в Китае и приемка в РФ»
Партнеры в Китае собирают заказ и отправляют его в Россию, используя собственные технологии сборки, учета и маркировки. Это крайне неудобно т.к. в содержимом пришедшего груза невозможно разобраться, если не вскрыть коробки. Раньше у нашего заказчика был выделен отдельный сотрудник, который формировал этикетки со штрих-кодами, которые наклеивали на товар в Китае, чтобы потом его легко было идентифицировать. Мы решили эту задачу путем автоматического формирования штрих-кодов прямо в 1С:УНФ, которые содержат в себе информацию о наименовании и количестве товаров. Данные штрих-коды отправляются партнерам в Китай до начала сборки заказа и наклеиваются при сборке заказа прямо на складе в Китае. И в РФ мы получаем маркированные коробки, которые уже легко распределить по нужным местам на складе, а также соотнести количество пришедшего товара заказанному и провести сверку. Контроль расхождения реализован с помощью специальных ручных сканеров, которые считывают информацию и заносят информацию в приходную накладную с учетом расхождения. Если по каким-то позициям есть недостаток, в сводной таблице они подсветятся красным цветом. Также наш заказчик может сразу сформировать отчет о количестве недостающего товара и отправить его своему партнеру в Китай, чтобы с той стороны произвести перерасчет.
Этап № 4 «Расчет себестоимости»
Заказ товаров из Китая связан со множеством операций по упаковке, хранению, логистике, и т.д. В цену товара также добавляются налоги и пошлины и все это значительно увеличивает итоговую себестоимость товаров. При продаже на маркетплейсах в России важно учитывать все эти расходы, чтобы не работать в убыток и продавать товар по адекватным ценам. Для этого мы реализовали возможность расчета себестоимости каждой единицы товара, которая учитывает все расходы и налоги. Это позволит в последующем применить метод юнит-экономики и рассчитать доходность от каждого проданного товара.
Этап № 5 «Отправка товара на склад маркетплейса»
Для того, чтобы отправить товар на склад маркетплейса необходимо на каждый артикул нанести специальный штрих-код, который позволит вести учет по товару на складе маркетплейса. Данные штрих-коды необходимо также предварительно зарегистрировать и закрепить за своими товарами в личном кабинете маркетплейса. Для этого мы реализовали возможность формирования уникальных штрих-кодов в 1С:УНФ для каждого из артикула и передачу данных сведений в расходной накладной для маркетплейса. Это значительно упрощает и ускоряет процесс приемки товара маркетплейсом и учет по нему.
Также, у нашего клиента появилась потребность продавать товары на маркетплейсе в наборах. Для этого мы реализовали механизм формирования набора, который позволяет добавлять в один набор разные товары, рассчитывать стоимость набора исходя из стоимости каждого товара в отдельности с учетом упаковки, а также формировать уникальные штрих-коды для наборов.
Этап № 6 «Отчеты»
Когда товаров стало очень много, возникли трудности с отслеживанием финансовых показателей. Правильно настроенные отчеты помогли нашему клиенту разобраться с основными финансовыми метриками.
Проблема: Много денег вложено в товар, который хранится на собственном складе и складах партнеров. Нет четкого понимания о том, на какие суммы и на каких складах находится товар.
Решение: Настроили работу отчета по запасам. Теперь все видно до копейки.
Проблема: Мы работаем с несколькими торговыми площадками, но не всегда понимаем результаты продаж в разрезе каждой из них и сумму комиссии, которую с нас удержат по итогам продаж.
Решение: Настроили работу отчета «Расчеты с маркетплейсами». Теперь отслеживать эффективность работы торговой площадки не так и сложно.
Проблема: Мы продаем множество товаров и постоянно расширяем свой ассортимент. В такой ситуации нам важно понимать, какой товар является наиболее рентабельным.
Решение: Настроили отчет «Валовая прибыль по номенклатуре». На примере данного отчета представлена декомпозиция до артикулов. Аналогичные отчеты можно настроить в разрезе категорий номенклатуры, заказов и т.д.
Проблема: Данных, которые влияют на эффективность бизнеса много, но все они находятся в разных местах. Часто бывает так, что в конце отчетного периода что-то не сходится. В итоге у нас нет целостного понимания и базы для принятия управленческих решений.
Решение: Настроили отчетность в соответствии с нормами управленческого учета и навели порядок в финансах. Теперь доступны отчеты: «Доходы и расходы», «Денежный поток» и «Баланс».
И обратите внимание на «Баланс», как красиво сходятся все цифры!
Итог
По итогу этого проекта мы можем сказать, что он был сложным, но интересным. Нам пришлось заново отстраивать множество процессов и учить сотрудников Заказчика работать по новым схемам. Но нам было легко это делать потому что в проект был вовлечен сам собственник. Он же являлся основным внутренним заказчиком. Вопросы решались быстро, отсутствовали проволочки со стороны сотрудников, согласования проходили в запланированные сроки. Все это способствовало тому, что мы смогли реализовать проект меньше, чем за 4 месяца. В итоге наш Заказчик получил прозрачную схему работы своей компании и возможность управления финансами, значительно сократились временные расходы на рутинные задачи.
